평가를 단순 줄세우기가 아닌 인재관리 전략으로 바라보자 !!

얼마 전까지만 해도‘평가(Assessment)’는 대체로 회사가 우수한 직원과 리더를 고용, 개발, 승진시키는데 도움이 되는 도구로만 여겨졌습니다. 이 평가들은 일련의 기준, 보고서, 피드백 메커니즘을 사용하여 서로 독립적으로 수행되곤 했습니다.

그 결과, 임원과 일반직원 모두 혼란스럽고 절망적인 상태에 빠지게 되었고 사업전략에 잘 융합되지 못하는 역효과가 나타났습니다. 불명확하고 산만한 인재관리 프로세스였던 것입니다.




  모든 상황들을 해결하려면 새로운 접근법이 필요하다.

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다양한 업종 내에서 발생한 여러 요소들이 모인 결과, 각 기업들은 ‘평가 도구 및 평가 프로세스, 평가 결과’라는 부문에 더 많은 것을 요구하게 되었습니다. 그 요구사항 중 하나는 다양한 평가유형을 모아 인재관리 범위를 따라 의미 깊게 통합시켜야 한다는 것입니다.

 세계화의 확대, 엄청난 기술의 발전, 환경에 대한 인식 등과 같은 거시적 경향이‘글로벌 인력 집단의  대대적 이동’과 맞물리면서‘평가’는 그 어느 때보다 중요한 기업의 가치가 된 것이다.

  변화하는 리더십 니즈

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이 같은 변화들이 각 업계에서 어떻게 작용하고 있는지 한 예를 생각해 보자. 아시아 국가들의 고속 성장에 따라 많은 회사들은 그들의 승계관리 계획과 리더십 ‘벤치의 힘(Bench strength)’이 불충분하는 사실을 깨달았다.

필요한 리더 풀이 절대적으로 부족한 것은 물론, 이제 그들에게 필요한 리더는 그 전임자보다 폭넓은 기술과 경험, 차별되는 동기부여와 행동패턴을 지님으로써 회사를 보다 더 세계화되고 기술 주도적인 미래로 성공리에 이끌어 가야 할 상황인 것이다.

리더십 니즈가 뚜렷하게 변한 것과 마찬가지로 평가의 역할도 변해 왔다. 전통적으로 평가는 은퇴하는 리더의 기술과 행동을 벤치마킹하여 단순히 리더 후보 군을 식별하는 데에만 활용되었다.

평가프로세스는  개발과정과는 큰 관계가 없었으며 따라서 개발될 필요가 있는 영역과 실제로 개발된 영역 사이의 차이가 매우 크고 개발과정에 필요 이상의 오랜 시간이 들었다.

하지만 이제 각 기업들은 대규모의 개발 투자에 앞서 기존의 전략적 니즈를 조사하고 잠재력 많은 인재를 식별하기 위해 조직적 평가를 보다 활발하게 활용하게 되었다.

이 같은 미래지향적 평가 프로세스는 과거가 아닌 현재와 미래의 성공에 필요한 윤곽을 확립시켜 준다. 평가는 이제 개발 커리큘럼에 완전히 통합되어 리더십이 되어가는 속도와 실제적으로 회사에 기여할 수 있는 시기를 극적으로 가속화시킬 수 있게 되었다.

팀 실적에 대한 평가와 회사 전체의 실적에 대한 평가가 서로 밀접하게 연관되어 전체 리더십 개발 과정을 검증하고 향상시킬 수 있게 되는 것이다.

  평가와 인재관리 전략의 통합

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역사적으로 평가는 인재관리 전략을 수립하거나 고위 의사결정자에게 인력에 대한 전략적으로 유용한 정보를 제공하는 것과 같은 사소한 역할을 담당해 왔다. 평가의 목표와 결과는 비즈니스 필요와 전략 방향에 관계없는 경우가 많았다.

하지만 이제는 평가가 모집, 채용, 후보선정(on-boarding), 개발, 승진, 성과 평가, 승계 관리, 경력 관리, 새 직장 알선의 인재관리 기능 등 전체 범위에 걸쳐 정보를 통합하면서 핵심역할을 하고 있고, 그래야만 한다.

평가가 한 때는 재능 격차 분석을 제공하는 제한된 역할로 격하되어 있었으나, 지금은 인력 분석, 전략적 인력 계획, 인력 분배와 같은 새로운 역량과 관련하여 상당한 가치를 지니게 되었다.

첨단 기술 플랫폼을 통해 평가 결과를 HRIS 시스템에 전달하고, 문화적으로 적절한 평가내용과 보고서들을 광범위하게 형성하여 전 세계적으로 점차 경계를 허물어가며 연계할 수도 있게 되었다.



  전 세계 문화적 요구

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전 세계적으로 이용 가능한 평가의 범위와 융통성은 다국적 글로벌 기업들이 해당 지역의 인재집단 검사와 문화적으로 적절히 연계시키는 동시에, 지리적 위치와 관계없이 기업 전체에 일관된 평가구도와 평가 툴을 활용할 수 있는 수준으로까지 발전했다.

각 기업과 그들의 인사(HR) 기능은 ‘일당백(One size fits all)’타입의 프로그램이나 세계의 한 귀퉁이에서 만들어 세계의 다른 부분에서도 어쩔 수 없이 조건을 맞출 수밖에 없는 평가에 더 이상 의존할 필요가 없게 되었다.

실제로 이 방법은 다른 나라의 인재를 식별하는 작업에서는 일반적으로 실패해 왔다. 평가 내용과 평가의 분석 및 해석방법에 반영해야만 하는 권한, 회사 계층구조, 시간범위 등에 관련된 중요하고 서로 연관된 문화적 차이가 존재하기 때문이다.

이제 대부분의 기업들이 이런 문화적 차이를 면밀히 고려하고 반영하여 설계된 세계적 수준의 다양한 평가를 이용 가능한 외부 전문가와 함께 작업하는 것이 유용하다는 사실을 알고 있으며, 심지어는 필수 요소라 생각하는 곳도 있다.

‘평가’의 세계는 먼 길을 걸어 왔다. 평가는 사업계획을 이행하는 다양한 인력의 관리 전략을 확인해야 하는 고위 의사결정자에게 전략적으로 중요한 유효 정보를 제공함으로써 기업의 성과를 증대시킨다.

개발 경험을 평가결과에 곧장 연결시키는 것은 모든 직급의 리더와 능력 있는 인재들로 하여금 보다 빨리 실제적으로 활약할 수 있게 해주며 기업의 실적을 향상시킨다.

세계 무대에서 경쟁하고 있는 회사들은 전략적으로 의미 있고 문화적으로 면밀하게 구성된 다양한 평가를 사용하며 정밀하고 우수한 글로벌 인재 흐름을 창출하고 관리, 향상시켜 나갈 수 있을 것이다.