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 “우리들은 어릴 때부터 실패는 나쁘다는 말을 자주 들어왔다. 이런 생각은 조직 내에서 빈번하게 벌어지는 실패로부터 효과적으로 학습하는 것을 방해한다.” - Edmondson 교수-

실패로부터 배울 수 있다는 말은 논란의 여지가 없다. 대부분의 임원들 역시 실패는 나쁘다고 믿으면서도 그 실패로부터 학습을 할 수 있다는 믿음도 가지고 있는 것으로 나타났다. 그러나 조직 내에서 실패로부터 학습을 하는 경우는 매우 보기 어렵다. 그 이유로는 우리가 일반적으로 생각하고 있는 조직 내에서의 실패에 대한 잘못된 인식과 실패를 인정하고 실패로부터 배울 수 있는 기회를 제공하지 않는 조직 문화와 리더십 때문이라고 볼 수 있다.



실패의 종류
모든 실패가 다 같은 것은 아니며 조직 내의 실패가 모두 나쁜 것만은 아니다. 실패가 나쁘기도 하지만, 가끔은 피할 수 없는 경우도 있으며, 오히려 실패를 하는 것이 조직의 성과를 향상시킬 수 있는 전략이 될 수 있다.

조직 내에서 일어나는 실패는 세 가지 형태로 정리할 수 있다. 첫째는 예측 가능한 과정에서 미연에 막을 수 있는 실패, 복잡한 외부 환경이나 시스템의 변화로 인한 피할 수 없는 실패, 그리고 새로운 시장이나 상품을 테스트하기 위한 전략적인 실패가 있다.

첫 번째 실패의 이유는 이상 행동, 부주의, 혹은 능력 부족이 될 수 있다. 이런 경우는 그 원인이 규명될 수 있고 그 해결책을 개발할 수 있다. 이런 경우의 예로는 2003년 콜롬비아 우주 왕복선의 폭발을 들 수 있다. NASA의 매니저는 우주 왕복선을 쏘아 올리기 2주 동안 검사를 실시했다. 검사를 실시하는 동안 우주왕복선의 왼쪽에 약간 부러진 형태를 발견하였으나 대단하지 않게 생각하고 지나쳤다. 그러나 그 이전에 엔지니어들은 그 부분을 정확하게 진단하고 그 원인을 점검하자는 요청을 했으나 매니저는 그 요청을 거절했다. 발견되지 않았던 그 결함은 16일 이후에 7명의 우주비행사가 죽는 치명적인 결과로 나타났다.

두 번째는 예측 불가능한 외부 환경변화로 인한 피할 수 없는 실패를 들 수 있다. 대부분의 조직 내에서 경험하는 실패는 아마도 이 두 번째에 해당할 것이다. 과거에는 발생하지 않았던 갑작스런 자연재해, 고객의 갑작스런 요구 변화, 혹은 예측 불가능한 시장환경 변화 등으로 계획되었던 프로젝트가 성공하지 못한 경우이다.

세 번째, 새로운 시장 개척자로서의 전략적인 실패이다. DSL이라는 통신회사는 초고속 인터넷을 처음 도입하기 전 파일럿 테스트를 실시했다. 그 이후 주요 도시에서 처음 서비스를 시작한 DSL은 소비자의 항의 전화를 모두 다 받지 못할 만큼의 서비스 실패를 경험했다. 그 이유는 처음 파일럿 테스트 실시한 곳이 도시가 아닌 한적한 마을이었기 때문이다. DSL의 파일럿 테스트를 담당하였던 팀은 실패가 두려워 한적한 마을의 고객을 대상으로 실시하였고 그 결과는 사업의 주요 대상인 도시의 까다로운 고객들의 요구에 미치지 못하는 서비스의 제공으로 이어졌다.

실패를 예상했더라도 제한된 조건하에서, 예를 들어 가장 까다로운 고객이 있는 도시의 가장 오래된 컴퓨터를 대상으로 파일럿 테스트를 실시하였다면 어땠을까? 비록 파일럿 테스트는 실패했더라도 이후 사업 성공의 토대로 삼을 수 있었을 것이다. 이처럼 이런 상황에서의 실패는 실패가 아니고 전략적인 접근일 수 있다. 이처럼 효과적인 학습을 위해서는 전략적으로 올바른 장소에서 올바른 시간에 체계적인 실험을 통해서 실패를 경험해야 한다



성공적인 실패를 위한 설계 질문들
1. 파일럿 테스트가 가장 최적의 조건이 아니라 제한된 상황에서 실시되는가?
2. 임직원, 고객, 그리고 자원들이 회사의 실제 경영환경을 대표하고 있는가?
3. 파일럿 테스트의 목표가 제안된 아이디어의 가치를 보여주는 것이 아니라 최대한 얻을 수 있는 학습 결과를 포함하는가? 
4. 학습의 목표가 모든 구성원들과 관련자들에게 잘 이해되었는가?
5. 보상이나 성과 평가가 파일럿 테스트의 결과를 기반으로 되지 않을 것이라는 것이 명확한가?
6. 파일럿 테스트의 결과에 따라서 분명한 변화가 생길 수 있는가?



실패를 바탕으로 한 학습문화 구축
 실패를 통해서 무엇인가 학습을 하기 위해서는 피상적인 분석보다 정확하고 세밀한 분석 작업이 동반되어야 한다. 이를 위해서 리더의 역할과 조직의 문화가 매우 중요하다.

실패한 이후 그 실패를 바라보는 구성원들의 태도와 행동은 학습을 위해서 매우 중요하다. 특히 실패와 관여된 사람들을 비난하지 않으며 그 실패 자체에 대해서 무엇이 잘못되었는지, 가까운 미래에 같은 실수를 범하지 않기 위해서는 무엇을 해야 하는지 등에 대해서 성찰할 기회를 주고 이를 조직 내의 모든 구성원들과 공유할 수 있어야 한다.

실패에 대한 보고서를 허심탄회하게 작성하고 공유할 수 있도록 의미 있는 실패를 권장하고 실패로부터 배울 수 있는 학습 문화를 만드는 것은 리더들의 몫이다. Edmondson 교수가 기업의 임원들과 인터뷰를 해 본 결과, 조직 내에서 일어나는 실수 중에서 정말로 비난 받아야 할 실패는 2%에서 5%에 지나지 않는다고 응답했다.
 
그러나 70%에서 90%에 대해서 비난받아야 할 것처럼 대한다고 응답하였다. 이런 불행한 결과는 많은 실패가 보고되지 않은 채 그리고 그 실패로부터 배울 수 있는 기회나 교훈을 잃어버리게 한다.

출처 : Harvard Business Review April, 2011 Failure Understand it,
원제 : Strategies for learning from failure

 

에듀윌 월간 <인재경영>

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